從以客戶為中心的體驗出發,再造零售銀行的大膽實驗能否成功?

設計再造銀行

來源:環球企業家  |  作者:陳敏  |  閱讀:

“逛銀行”會是一次令人愉悅的體驗嗎?

在優衣庫、ZARA等快時尚品牌爭相于中國最繁華街區開設品牌旗艦店時,中信銀行作為一家傳統銀行亦在中國南方廣州跑馬圈地。3月,中信銀行首家全國旗艦店正式開業,其成為國內第一家運用“旗艦店”模式打造物理網點的傳統銀行,打破了銀行業慣有的服務模式,讓客人感受“被服務”而非“辦業務”。

如果你以為這一銀行體驗再造的實驗,不過是一次重新裝修,那你便錯了。位于珠江新城廣州CBD的中信旗艦店,更像一個居家客廳,貴賓理財室墻面采用灰色和棕色,與墻上掛飾、燈光一齊組合成一出溫馨家居的畫面,中信銀行意欲從“以客戶為中心”的體驗出發,改造“零售銀行”。

以普通業務區域為例,其座位由冰冷堅硬的不銹鋼材質改為布藝沙發。沙發舒服的同時,又特別設計硬硬的“質感”。設計公司Continuum的用戶體驗設計師虞典告訴《環球企業家》:“不能舒服得讓你不愿起來,而是愿意起來探索,走走看看。”

再以二樓貴賓區為例,其沙發則采用柔軟皮革,“要讓客戶盡可能長的停留”,獲取最佳的營銷時間。

虞典和他所在的團隊過去一年幾乎對這家旗艦店每一寸空間細細雕琢了一番,即使如今已正式對外營業,其還在不斷地調整設計。他直言:“現在椅子是向后靠,但客人辦業務時,身體應是向前傾,仍然需要調整。”

最初,中信銀行找到“外援”Continuum時,改造工程范圍僅局限于物理空間和視覺設計,希望打造一家“高大上”的金融店面,以提升品牌形象。但是,沒想到最終項目自2013年3月中旬調研伊始,整整一年后,旗艦店才正式開幕。這一年時間正是中信內部轉變思維,重新認識用戶體驗的一年。

差異化

“外援”Continuum是中信銀行第二大股東西班牙對外發展銀行(BBVA)引薦的設計公司。早在2008年,BBVA就令Continuum成為其設計創新咨詢顧問,想征求一項面向2020年的未來銀行體驗方案。Continuum并非銀行業專家,其服務內容還包括為寶潔設計一款適合中國市場的嬰兒紙尿褲、為假日酒店重新改造其酒店大堂以及為意大利連鎖餐廳品牌Bertucci打造一個全新餐飲品牌等。

但是,不同行業項目的共同點均是“第一步從了解人的需求開始”,Continuum亞太區總裁柯瑞思(Chris Hosmer)告訴《環球企業家》,其體驗設計原則都是以用戶為中心。

在耐克零售店里,客人能直觀看到一雙亮麗的鞋款,也極易想象出穿上之后的場景。但是,傳統銀行給予人的聯想是抽象數字、合同,柜員對屏幕不停地操作,顧客卻對他到底在忙什么一無所知。正如虞典調研后形容,“客戶與銀行之間就像一直隔著磨砂玻璃,銀行理所當然地處理著;在冗長的等待過程中,客戶處于被動無法掌控、冰冷的無歸屬感狀態中。”因此,少有人認為“逛銀行”是令人愉悅的體驗。

Continuum認為,普通客戶既不懂亦不關心金融工作的模式,客戶思考著“我能拿到什么”。因此,用戶需求和銀行現狀之間的差距便是設計改造的機會。

近年來,迅速崛起的美國安快銀行(Umpqua bank)就在店內擺放一部梯子、一堆油漆和刷子,生動形象地向客人展示其按揭貸款服務不僅能幫他們買下房子,而且還提供裝修等衍生服務??氯鹚急硎荆?ldquo;簡易,但足以讓顧客有不一樣的感受。”安快銀行正成為以更好用戶體驗來吸引客戶的“新一代銀行”代表。

中信銀行亦看中這一機會。2011年,一向長于對公業務的中信銀行開始向零售銀行轉型。2013年,零售金融營業收入已占19%。中信銀行副行長孫德順表示:“服務品質是銀行比拼的重點,零售業務更是如此。”

中信正在經歷從“以產品銷售為中心”向“以服務客戶為中心”的理念轉變,傳統銀行物理網點相應要由“交結算中心”轉變為“銷售服務中心”,旗艦店改造就是首當其沖的試驗田。

用戶所接觸到的中信銀行,包括物理網點、網上銀行、手機銀行客戶端甚至中信服務人員、購買的產品服務等,都是中信銀行品牌體驗的一部分。網點無法單純割裂出來,要打動客戶也不僅僅是“裝修”而已。除了空間布局和視覺體驗,關鍵是區分顧客需求、設計優質的動線。“旗艦店改造是對空間內各觸點的重新設計,打造出令顧客滿意的體驗。”柯瑞思說。

例如,改變客戶與銀行之間隔著“磨砂玻璃”之感,需要多維度改造配合。最簡單的是視覺層面裝修,如門店外立面改用通透玻璃設計,室內布局開闊、沒有遮擋,可一眼看到各個柜臺。此外,Continuum特別設計了卡座式的低柜洽談區,“這種座位安排能拉近客戶經理與客人之間的物理和心理距離”,虞典說。配合卡座,理財經理的座椅改為旋轉式,電腦屏幕改用吊臂式亦可轉動。在實際與客人溝通中,工作人員既可將屏幕轉向自己以查詢內部系統,也可切換界面與顧客分享信息,變被動接受為雙向溝通。“設計是改造金融業對待顧客的方式,從銀行為中心轉為以顧客為中心。”柯瑞思表示。

標準化

事實上,銀行客戶的需求迥然不同。綜合資產50萬元以上的“尊貴獨享”型用戶,客戶經理需第一時間跟進服務;與之相反,“蜻蜓點水”型客人僅需自助終端機或網上銀行操作區,所需關注度最小。不同行為模式的用戶,在同一家店中也有不同行進路線。“動線設計”在零售賣場中是被反復揣摩研究的學問,在“零售銀行”引入“動線設計”理念卻是不小的顛覆。

原本廣州店員工動線區域占總面積65%,即供客戶穿梭的營業區僅有三分之一空間,擁擠的空間令其大門處便要放下數張洽談桌,這樣導致“只求位置、不求位置合理性”的后果。Continuum首先改造了“員工區”將面積縮小為40%,客戶區空間變大接近一倍。

客戶區動線被設計為“噴泉式動線”。“引導區”位于空間最前端,是所有用戶進店后動線的起點。原本細分業務的柜臺統統撤走,這里肩負起了解“用戶是誰”并引流的功能??焖俳灰讌^位于兩側,“蜻蜓點水”型用戶可直接前往;VIP用戶直接移步二樓貴賓區—這是最初的兩股分流。

其他普通用戶在引導柜臺上刷銀行卡或身份證,向大堂經理告知來意。這一互動身兼數職,一是用戶獲得大堂經理引導,從“噴泉”起點繼續往空間內部行進至預操作區、探索區或交易區等分區;二是利用“智能叫號系統”將用戶需求記錄于后臺系統,用戶隨后無需再重復說明,實現“無縫”體驗;三是客戶購買的產品信息等資料顯示在大堂經理的“移動CRM”系統中。據中信銀行辦公室總經理助理王芳介紹:“客戶一進門前中后臺都可以迅速了解客戶需求,不再重復詢問。在業務方面,也可以了解客戶之前辦理過什么業務、購買過什么理財產品,避免造成對客戶的重復打擾。”

“從顧客進店到離店,通過不同模塊的布局和組合,滿足顧客來店的目的,”柯瑞思道出了動線設計的另一重目標,“即最大程度實現產品營銷的相關性和精準性。”

“困難重重”型用戶在業務辦理時,期待“一對一”引導完成每一個環節,向這類用戶營銷周邊產品時,也同樣適用點對點服務方式。與之相對,“按部就班”型客人只需清晰的流程指引即可獨立完成業務辦理,在等待時他們亦只愿自由隨意瀏覽資料,一對一營銷對其是一種打擾。

噴泉動線的“主干”正是為這群用戶而設計的。這里既是等候區,也是“體驗區”。等候叫號的客戶可在貴金屬展示區、特色業務和非銀行業務(如中信書店)的營銷展示區自由探索,挑上一本新書安靜閱讀或用積分兌換咖啡糕點慢慢享用,又或者在擺放于四周柜臺上的互動PAD屏上點擊了解各種銀行業務。需要幫助或講解時,可按屏幕上按鍵呼喚大堂經理,大堂經理的PAD上顯示傳呼及機器位置,再加上移動CRM系統上顯示的客人資料,其講解必然更具針對性。

用戶需求多變,再加上銀行網點還有全功能網點、普通網點、便捷網點、專業財富中心、專業小微企業中心等不同業態之分,是否意味著一個復雜且難于管理的矩陣?Continuum給出的答案是用“模塊化” 實現標準化管理。

廣州旗艦店除員工區模塊外,被劃分為17大業務及功能模塊,比如,其二層貴賓區是由貴賓客戶服務區、小企業金融、保管箱等模塊“組裝”而成。自助服務區、填單區、等候區等皆為一個獨立模塊,有對應的標準化設計和服務規范。

旗艦店業態定位為“綜合銷售服務型”示范網點,近千平米的空間內展示了17塊全套“積木”。而其他網點根據所在區域和客群特點靈活調整業態,在搭建時僅需抽取部分所需模塊即可完成。比如,便捷網點的“組裝”可抽取自助服務區、網銀體驗區、理財服務區等5個模塊。

“模塊化的最大好處是將傳統零散、復雜的業務整合起來。”虞典向《環球企業家》介紹,“制定一套完整的模塊體系,之后多樣化的業態都只是從大系統中抽取,所有體系、服務都統一了,新建網點的管理成本才能降低。”

各塊“積木”在制定標準時令需求區分一一細化。同是非現金業務,對公柜臺模塊設計有別于出國金融模塊。后者柜臺的桌面是單層設計,而對公柜臺的桌面為兩層的“階梯柜臺”。這一設計既因為對公業務的票據、設備更多,需要更大空間,更重要的考量還是從“客戶”出發。辦業務的客戶是企業雇員,其個人并未與銀行發生關系,距離更遠的“階梯柜臺”恰好形成了一個“安全距離”,進而帶來合適的心理感受。

設計規劃后,虞典的團隊還在中信銀行一家剛剛打成毛坯的門店里,開始了實際模擬。利用木板等材料以1:1尺寸搭建實際空間,動線是否順暢?柜臺、座椅設計是否順手?讓中信柜員和理財產品經理一齊參與,通過親身體驗進行改良。旗艦店里所有家具都是在一輪輪的模擬微調后確認的設計,進而定制完成的。

完成了廣州旗艦店的改造,虞典團隊開始奔赴深圳、杭州、北京等地,將模塊化標準管理及差異化用戶體驗的思維移植到其他旗艦店。中信銀行副行長孫德順表示:“希望在三年之內每家分行都建設至少一家旗艦網點,北上廣深等重點地區可根據市場情況建立兩三家。”

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